lundi 6 octobre 2014

Bâtir sa crédibilité pour atteindre les objectifs (Billet 1/2)



Appeler Titanic sa société maritime ?
Est ce contribuer à bâtir sa crédibilité ?
Vu à Riga, Lettonie
Ce premier article illustre  avec deux exemples tirés de ma vie professionnelle et un exemple de l'actualité récente sur l'écotaxe ce que je signifie "bâtir sa crédibilité" .
Un deuxième article explicitera les raisons pour lesquelles il est souhaitable, dans le milieu professionnel, d'appliquer une politique pour bâtir sa crédibilité (ou à ne pas la perdre) et proposera quelques pistes pour se donner les meilleures chances de bâtir et maintenir sa crédibilité.

1. Pourquoi nous et pas les autres ?
Je travaillais dans une société qui réceptionnait et livrait des produits chimiques en vrac pour les besoins de ses unités de production. A une certaine époque, il a été décidé de récupérer les vapeurs et gaz générés lors des opérations de vidange ou de remplissage des camions. Pour ce faire les entreprises de transport routier devaient adapter leur flotte de camions afin de permettre cette récupération. Des contrats ont été signés avec les transporteurs pour inclure la clause d'utilisation exclusive de camions ainsi équipés pour toute opération effectuée sur le site où je travaillais à partir d'une certaine date.

Les adaptations des camions demandant du temps et de l'argent, certaines sociétés de transport n'avaient pas complètement adapté leur flotte à la dite date. Ce qui devait arriver, arriva et un jour un camion non équipé du système de captation des vapeurs se présenta pour venir livrer un produit dont avait besoin une de nos unités de production.

Que se passa-t'il ? Allions nous refuser de décharger le produit et renvoyer le camion comme nous le permettait le contrat ? Ce n'est pas le choix qui a été fait ! Comme non réceptionner ce produit pouvait avoir des répercussions négatives sur le production de l'unité, il fut décidé de réceptionner et décharger le produit malgré l'absence de captation de vapeur.

Et ensuite, que se passa-t'il à votre avis ? Le bruit courût très vite que les camions non encore équipés de système de captation pouvaient être utilisés sur le site où je travaillais. Nous avions accepté une entorse aux clauses contractuelles et perdu notre crédibilité dans notre volonté de faire respecter ce que nous avions exigé dans le contrat.

La même mésaventure était arrivé à une usine similaire située aux Pays-Bas. Eux n'avaient pas hésité - ils étaient en général plus "carré" et plus abrupt. Ils avaient renvoyé le premier camion arrivé non équipé de système de captation sans se soucier des conséquences éventuelles pour l'unité de production et bien sûr sans payer le transport. Ils avaient ainsi bâti leur crédibilité en affirmant leur volonté de ne recevoir que des camions équipés tels que décrit dans le contrat. Par la suite les sociétés de transports n'envoyèrent que des camions équipés du système de captation des vapeurs sur leur site .

Les sociétés de transport "réservaient" pour notre site les camions qui n'étaient pas encore équipés. Le site des pays Bas n'a plus eu à passer du temps à faire respecter les clauses du contrat : il avait bâti sa crédibilité. Notre site ayant montré qu'il n'était pas crédible dans sa volonté de faire appliquer les termes du contrat a du mobiliser pour une longue période du temps et des ressources pour enfin obtenir que tous les camions arrivant sur le site soient correctement équipés.

2. Des cultures différentes...
Sur ce même site nous avions diverses unités de production. L'une d'entre d'entre elle n'appartenait pas à 100% à la société où je travaillais mais à une société commune (Appelée JV dans la suite de ce billet) 50% ma société / 50% une société du même domaine d'activité. Chacune des unités suivait les règles propres à sa société et en place depuis un certain temps, les cultures n'étaient plus exactement les mêmes 
Dans ma société il y avait une culture d'acceptation implicite des initiatives individuelles, donc une culture agréable pour travailler au niveau individuel mais qui rendait assez difficile la mise en œuvre d'actions collectives car il n'y avait pas une grande discipline naturelle et la plupart des objectifs étaient challengés et discutés longuement avant d'être acceptés. En conséquence, pour mettre en mouvement la collectivité vers les objectifs souhaités, des moyens et des méthodes étaient souvent imposés au niveau central.
Dans la société JV au contraire sous l'influence de l'autre partenaire, il y avait une culture d'acceptation des objectifs et règles définis en central mais la collectivité pouvait décider des moyens et des méthodes à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs.
D'où venait cette différence de comportement et de culture ? Quand JV définissait un objectif, les niveaux les plus élevés de la hiérarchie venaient en personne s'assurer que l'objectif serait atteint dans les temps et si ce n'était pas le cas, les personnes responsables en subissaient les conséquences. L'adhésion "garantie" aux objectifs permettait de laisser l'autonomie au niveau local dans le choix des méthodes et moyens pour atteindre les objectifs

Deux exemples pour illustrer
2.1. Produire constamment la qualité voulue
 L'unité de production appartenant à JV, était à l'origine 100% ma société. Le processus de fabrication était très délicat et mal compris et nous essayions de stabiliser les conditions opératoires pour obtenir en permanence un produit avec la bonne qualité. Malgré ce souhait il y avait sans cesse des initiatives appliquées sur l'unité pour réduire les coûts, améliorer l'efficacité énergétique, réduire les déchets, etc. Cela partait d'un bon sentiment mais forcement cela modifiait les conditions opératoires et de temps en temps pour des raisons souvent non comprises le produit fabriqué ne satisfaisait plus les critères du client. Et ensuite nous pouvions tâtonner pendant des semaines pour retrouver un produit avec la bonne qualité.
Quand JV a été formée et que l'unité de production a été transférée, les conditions opératoires souhaitées ont été explicitées et formalisées et tous les écarts par rapport aux valeurs souhaitées devaient immédiatement être signalé au Vice président en charge. A ma connaissance, à partir de la mise en place de cette politique les produit fabriqué a toujours eu la bonne qualité. JV avait montré qu'ils étaient sérieux quand ils disaient qu'il fallait ne pas jouer avec les conditions opératoires souhaitées: ils avaient bâti leur crédibilité et la collectivité se conformait aux objectifs et ne cherchait plus à "améliorer".

2.2. Atteindre rapidement les objectifs
De façon identique, pour la mise en place d'une nouvelle méthode de maintenance promue par ma société et qui devait améliorer la fiabilité et la planification. Les unités de ma société n'étaient pas vraiment partantes et contestaient les fondements même de la mise en place, rien n'avançait.
Dans JV, il fut décidé que pour réduire les coûts les unités devaient toutes mettre en place une méthode de planification qui devait devenir opérationnelle dans les 6 mois.
L'unité JV adopta immédiatement l'objectif (Pas le choix, le management de JV avait bâti sa crédibilité pour l'adhésion aux objectif) et définit les méthodes qu'ils souhaitaient utiliser. Ils décidèrent de choisir la méthode promue par ma société puisqu'elle était disponible et ils mirent tout en œuvre pour qu'elle soit opérationnelle sur leur unité dans le délai requis.
Paradoxalement, au bout de 6 mois la méthode de planification était installée et quasi opérationnelle dans l'unité de JV alors que aucune des unités de ma société n'avait encore commencé la mise en œuvre. Il va sans dire que le vice président en charge au sein de JV est venu en personne au bout de 3 mois pour vérifier que tout avait été mis en œuvre pour atteindre les objectifs dans le délai fixé. Il manifestait des signes visibles et forts que l'objectif  n'était pas discutable et devait être atteint. Il entretenait sa crédibilité en venant en personne s'en assurer.

3. Comment détruire sa crédibilité
Si nous parlions de l'écotaxe ? Une initiative que tout le monde peut comprendre (encourager les transports les moins polluants, réduire les rejets gazeux, faire payer aux transports par camion l'usure des routes dont ils sont les plus gros contributeurs, etc) et qui avait été adoptée par la majorité des partis de droite et de gauche. Toutes les conditions étaient requises pour que la mise en œuvre se fasse suivant les plans. La révolte des bonnets rouges, les portiques qui brûlent, l'arrêt de l'initiative.... Avec cette reculade, le gouvernement a perdu toute crédibilité dans ce domaine...La probabilité qu'il puisse mettre en place sa version allégée de l'écotaxe (sur 4 fois moins de routes, pas en Bretagne) est très faible (S'il a cédé en Bretagne, comment ne pas penser qu'il ne cédera pas pour la nouvelle version? )

Voila ce sera tout pour aujourd'hui. L'article suivant détaillera pourquoi il est souhaitable pour l'efficacité et la performance de bâtir et entretenir sa crédibilité et proposera quelques pistes pour atteindre ce but..

Vous pouvez retourner à vos occupations habituelles. Ciao, bonsoir.

P.S. : j'ai écrit ce billet le 6 Octobre et aujourd'hui, 9 Octobre, le gouvernement annonce qu'il abandonne le projet d'écotaxe version revisée...Il n'avait plus de crédibilité, il n'a pu que céder sans combat lors des discussions avec les  transporteurs.

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